2023年3月，国务院国资委发布了《创建世界一流示范企业和专精特新示范企业名单》，湖南省仅两家企业入围，湖南华菱线缆股份有限公司（以下简称“华菱线缆”）榜上有名。
喜讯传来，华菱线缆总经理熊硕喜极而泣。回顾近二十年来华菱线缆的奋斗历程，熊硕感慨万千。曾几何时，公司的前身——湘潭电缆厂（以下简称“湘缆”）因资不抵债宣告破产，辗转几年，最终由湘潭境内最大的单体国企湘潭钢铁集团接手改造，丁伟平临危受命出任总经理，随行的还有湘钢的5名中层管理者，熊硕就是其中一员。
打从湘钢出来，6人就已经没有退路，只能迎难而上，直接面对上万名员工安置、企业资产盘活以及9000多家同行竞争等诸多挑战。但在领导的大力支持和团队大刀阔斧的标准化改革下，华菱线缆领导团队逐步克服了重重困难：从缺乏成型产销管理标准的粗放式管理到实现ERP标准下的产销一体化覆盖；从最初混迹于缺乏质量服务保障、利润微薄的非标产品市场到转型生产质量达到国标的特种电缆产品，跻身国内高尖线缆领域；从自身没有任何成型的产品设计标准到参与编制50余项国家标准、行业标准及宇航用技术规范，实现了从一个破产企业到主营业务收入近17亿元的上市企业的华丽蜕变。
一、从“负”开始：华菱线缆“起死回生”
1、绝境求生：跌入谷底的“金凤”
湘缆创建于1951年，这家老牌国有企业曾有过辉煌的历史，作为当时全国的三大电缆厂之一，其“金凤”商标不仅连续24年被认定为“湖南省著名商标”，相关产品还曾获得国家银质奖章等荣誉。然而到了上世纪九十年代末，由于以陈海燕为首的特大经济犯罪案爆发，湘缆管理不善、负债累累。2000年，湘缆宣布正式进入破产清算，久负盛名的“金凤”品牌线缆产品瞬间消失在市场洪流中。直到破产后的第三年，市委、市政府决定启动湘缆的改制工作，由湘钢集团、华菱集团、湘潭经建投等共同接盘，准备成立湖南华菱线缆股份有限公司。而当时正在湘钢集团担任自动化部部长的丁伟平则被委以重任，出任公司总经理。
由一家国企选派人员去接手负责另一家国企，这种改制方法在当时还没有先例，老员工也普遍不看好。然而，丁伟平毅然与湘钢签订了解除劳动合同书，全心投入电缆厂的重建中。面对眼前的一堆“烂摊子”：数千名下岗职工生活无着，大量技术人才另谋生路，厂房周围杂草丛生。丁伟平感慨道：“我们不能留退路，也没有退路，只能向前，否则上千职工没饭吃。”
2、 变革之风：初期探索与组织革新
在丁伟平看来，湘缆有品牌、有技术、有市场，企业之所以走到今天这一步，主要还是管理出了问题。然而，此时的湘缆内部涉及债务偿还、资产重组、生产恢复、人员安置等多方面争论，重重矛盾，企业积重难返，哪怕当地政府曾一度竭力挽救，也难以取得任何进展。对此，丁伟平在上任伊始便一头扎进企业，对各点情况蹲守调研了3个月，开始着手于公司的内部改制和生产恢复。当时关于收购还是租赁原湘缆资产的争论已持续半年之久，甚至还有一本厚厚的《租赁湘缆资产经营可行性研究报告》，丁伟平在反复调查研究后，针对租赁经营作出“不可行性”报告的同时，提出收购湘缆的具体思路：出资1.35亿元收购湘缆主体资产，将资金全部用于原湘缆员工的安置，置换湘缆3853名职工的身份，解决2700多名离退休人员的保障问题，偿还集资款和公司债务，力图实现湘缆“轻装上阵”重回正轨。这一改革方案也得到了时任湘潭市委书记陈润儿和时任湘钢总经理林武的支持。
随着改革方案的不断落实，丁伟平将目光转向了组织层级和管理制度。首先是针对湘缆原本管理层级重叠、冗员多、组织机构效率低下等问题，华菱线缆提出“扁平化”的管理模式，精简机构，优化人员配置。“我们的企业不养闲人。”丁伟平说，“能者上、庸者下应成为企业长期发展的准则。”其次在分配机制上建立合理的奖惩标准，譬如重点关注技术开发有功者，其获批后的新项目除了按月享受津贴，研制成功后最高还可获得10万元奖金，而对于出现的问题和事故，则通过精确计算损失，确保落实到每一个责任人身上，以公开、公正、公平的奖惩标准充分激发员工的积极性；最后落实专业岗位，实现降本增效。丁伟平将一万员工精简至600人的同时，也在不断培训一线岗位工人的计算机操作等基本技能，并采取适度的奖励措施和考核制度。
3 、风暴之后：“金凤”的再度起航
借助各方的支持，湘缆的企业改制和生产恢复正在迅速而有力地推进着，可国有企业按照市场经济体制运作在当时十分罕见，这也注定了改革的道路并不平坦，不满情绪在湘缆职工中逐渐酝酿开来：2004年5月30日，丁伟平带着新一任班子，满怀希望地进入刚成立不久的电缆厂，仅仅过了两个小时，数百名原湘缆职工便围堵在办公楼前，以各种理由将丁伟平等人“请”出了厂。心情急迫的丁伟平在当天下午又“偷偷摸摸”进了厂，冒着来自多方的压力和风险，全力推动华菱电缆的生产恢复和人员精简工作，最终确保电缆厂平静恢复生产，原来的240多人只留下79人，各分厂的生产启动准备工作也在悄悄进行。
然而，这并不意味着员工抵制的结束，随着各分厂改革的推进和企业改制的影响，更大的“风暴”也即将到来：一部分员工指责丁伟平是“没有人性的资本家”，更有甚者竟然采取越级到北京上访的方式进行抗议。时间来到7月5日，湘缆上千名职工发起了更大规模的抗议活动，有人将三辆大卡车焊死堵住厂门，逼着厂内职工只许出不许进，还有人冲到生产车间打砸设备，导致华菱线缆的生产连续几天陷入停顿状态，而丁伟平一行也在7月8日被迫暂时离开了工厂。
虽然华菱线缆刚成立不久，便面临了企业最艰巨的问题，但好在功夫不负有心人，一方面湘潭市委及市政府在得知消息后便迅速介入，反复做群众工作，及时处理带头闹事者，逐渐平复抗议事件，丁伟平团队所做的一切，得到了政府的认可；另一方面，受过去厂里的影响，很多职工也十分珍惜这份来之不易的工作，他们渴望并相信新的班子能够带领他们走向新的转变，并通过声援来支持丁伟平团队的工作。带着各方的希望和期待，企业定于7月14日再次启动生产，随着部署启动生产的会议召开，华菱线缆也正式宣告“浴火重生”。
二、跨越深渊：实现数智化奠基的“阵痛期”
1、黑夜降临：“国标”企业的至暗时刻
历经数年的重组优化，华菱线缆在陆续解决湘缆内部的历史遗留问题后，终于实现扭亏为盈。正当领导层满怀信心准备大展拳脚、拓宽市场之际，一场前所未有的挑战悄然而至。
彼时的电线电缆行业只能用一个“乱”字来形容：行业内“三缺两多”的情况非常严峻，存在着产品同质化、产能过剩、恶性竞争等诸多问题，市场上充斥着成本压力和订单争夺衍生的低价竞争，甚至不惜降低产品质量来削减成本，竞争态势异常激烈。这对坚持“国标”、注重品质的华菱线缆而言，每一次投标几乎都意味着与“最低价中标”的原则背道而驰，哪怕中标也意味着亏损。公司年产值一度从12亿断崖式下滑至6亿元，甚至连原本可以依靠的华菱集团都跌入低谷，华菱线缆不得不独自应对来自市场的竞争压力。
然而，外部的挑战尚只是冰山一角，公司内部的问题同样令人头疼。作为一个破产多年、基础薄弱的国企，华菱线缆在业务快速恢复和拓展的过程中，员工素质和管理模式的滞后成为掣肘企业发展的“枷锁”。时任财务总监的熊硕深有感触：“企业像一辆快速奔跑的木马车，所有接口和螺栓都在发出快要散架的松动声，运转起来让人感到很害怕。”该如何在这样的困境中突围？如何尽快做到管理基础与生产组织相适应？如何满足多变的市场需求，应对紧急插单等特殊情况的同时又能确保准时交货？这些都成为了摆在高层桌面上的难题。
面对生死存亡的考验，丁伟平没有退缩：“要做只做国标！我们是国企，应以国家利益为重！”这个决定犹如一块巨石，在公司内部激起了千层浪。尤其是对销售团队而言，坚守品质就意味着失去大量追求低成本的客户，订单量急剧下降，业绩也随之大幅滑坡。迫于压力，连跟随丁伟平一起打拼多年、分管销售的副总也选择了离开。华菱线缆仿佛站在了悬崖边上，继续坚持原有的做法不再是一个可行的选择，而是一种极具风险的冒险，已经到了不得不做出改变的时刻。
尽管流动资金一度捉襟见肘，但华菱线缆仍抱以壮士断腕的决心启动了转型计划：一方面选择重构市场定位，有选择地退出低技术含量、低附加值产品的竞争，转而重点发展特种电缆与高端电缆；另一方面规范生产工艺流程，制定产品标准体系，确保产品质量达到或超过国家标准。为了应对企业销售压力，丁伟平还亲自带领销售团队走访客户，推广企业的龙头产品。
除此之外，丁伟平深知对于高端“国标”产品的质量管控而言，有计划的生产、物料的调度、行业标准的制定及各部流程的协同可谓至关重要，而信息化应用则能为这些问题提供一个可行的系统性解决方案。“如果想脱离传统观念下的粗放式管理，就必然要实现精确的计量工作。”丁伟平坦言，“从我在湘钢自动化部工作期间的经验来看，当前唯有先做好信息化建利用数据信息实现产销过程各项环节的精确管理，才能打开局面。”
熊硕同意这一观点，但仍有顾虑：“企业现在的管理基础较差，很多年龄较大的员工难以适应数据化系统，跨越幅度太大，员工是否接受得了？”丁伟平坚定地回答：“这些问题可以慢慢考察落实嘛，但如今要做到管理的标准化，就必然要推进信息化建设。对企业有利的改革措施，要做就要做到底，内部要做到意见统一，不能让这些顾虑成为企业前进的阻碍。”其他人也纷纷表示同意，信息化建设因此成为华菱线缆重要的管理基础工作。
2 、负重前行：“国标”产品背后的转型升级
作为传统制造型企业，华菱线缆发展初期的经营活动主要围绕财务管理，因此财务数据的“信息化”成为了需要优先处理的变革事项。经过一阵时间的调研分析，华菱线缆在这一阶段开启了与用友优普的合作，经历3个月的设计与实施，ERP系统“财务业务一体化”正式上线。
作为华菱线缆首期信息化项目，财务业务一体化受到格外的重视与关注。一些业内专家建议：“项目初期可以考虑系统和手工方式并行工作，等到BUG都解决了，再将财务流程全面切换到系统中。这样既可确保公司安全运营，也能保证财务数据上线后不出现意外误差。”然而，时任项目主管的熊硕并不同意：“我是财务出身，我非常清楚做两遍账意味着什么。如果系统和手工的方式并行，很大可能会导致项目的失败，前期的努力也付诸东流。”在熊硕看来，两账并行尽管看上去更稳妥一些，但随着时间的推移，数据积累越来越多，误差也会越来越大。如今项目成功的关键就在于临门一脚，容不得半点犹豫。
说做就做，上线当天，出任现场总指挥的熊硕便要求停下一切手工凭证，所有财务数据都必须在系统中完成。考虑到内部运营需要磨合、BUG要及时修复等情况，熊硕带领着项目组和用友U8的顾问24小时待命，随时解决问题。与此同时，变革的“阵痛”也随之而来：系统切换的当天，销售、供应商和经销商的电话就接踵而至，感觉“到处起火”。对此，熊硕选择在顶住巨大压力坚持一次性全面上线，同时按原定方案取消手工模式和单据，组织项目团队迅速“见火灭火”。经历三天的奋战，“起火”现象已经基本消失，抱怨、争吵和报告BUG的电话少了一半，财务部门也得以解脱，一个星期后，基本没有“告警”电话了。由此，华菱线缆以财务管理为中心的ERP系统宣告成功落地。事后，熊硕不禁感叹：“很多信息化项目的失败，根本原因还是在于内心不够坚定，一开始就犹豫不决地想着系统和手工并行来两条腿走路，反而使得数据迟迟不能过渡，导致项目的延时乃至失败。”
随着ERP系统的上线，线下财务数据得以全部转化为便于存储、传输、处理和分析的数字信号，华菱线缆初步实现了对订单和计划执行的动态跟踪，准确掌握销售分销和资金回笼情况，随之积累的“信息化”基础和经验也为后续“数字化”项目的落地奠定了基础。
虽然ERP“财务业务一体化”项目为华菱线缆解决了不少管理问题，但随着系统的全面应用，更深层次的问题和挑战也逐渐浮现出来：ERP基于无限产能假设的机械式排产无法科学引导生产对销售的接单，经常因订单集中到达而出现生产混乱，交货期的预估不准也导致产品库存积压，进而影响用户满意度。如何联动多工序产能，成为传统ERP系统无法解决的问题。
对此，企业管理层和用友集团进行了深入讨论，并提出新的可行目标：在原有线上数据的基础上，通过数据处理和分析实现产能的“数字化”和标准化，从而满足用户的个性化需求。
这一目标看似简单，做起来却并不容易。当时作为解决方案的APS系统在日资企业已经实行，但在相对复杂的传统国有电缆企业中是否能成功？企业管理层一直都抱有疑虑。最终，得益于用友团队的全面支持，华菱线缆于2010年选择全面推行国内电线电缆行业首个APS（Advance Planning and Scheduling）项目。
基于最初推行ERP项目的经验，华菱线缆首先多次深入调研产能，对整个生产流程从半成品到工序成本之间进行全线设计，先后整理出11万条产能相关数据，其中产品参数19407条，产能关系61476条，联动节拍29570条；其次在收集完数据后，针对设备类型、生产线状态、设备产能及产品换线优先级等核心产能基础数据制定相关标准，并适当调整生产组织调度系统，确保各类数据的可视化；最后借助于功能强大的APS模型，生产组织部门可以通过电脑清晰地掌握生产负荷的实时状况，生产流程、瓶颈及工序衔接一览无余，从而实现产能利用最大化。
数字化实施为华菱线缆的生产调度带来了翻天覆地的变化：按班转移滞留时间减少50%，生产效能提高了40%，能够做到快速完成多品种、多工序的生产计划排程，一度成就仅凭生产部的3个人就能做到解决15亿排产工作的神话。
除了ERP、APS等数字基础工作外，华菱线缆还在持续对相关底层应用进行逐步逐级地更新优化，譬如初步实施车间可视化管理，从生产系统中抽取和分析生产进度、达成率、材料消耗、工效指标等信息，并实时输出在电子看板上。通过这一系统，公司得以确保考核体系的有序执行，生产管理效率和质量得到了进一步的提升。
由此，华菱线缆在数年间就完成了以财务管理为中心的ERP（财务业务一体化）、APS（智能排产）、车间可视化管理等系统之间的整合，从而在线上数据的可视化基础上实现对企业产能数据的标准界定与数据分析，确保了对产能的最大化利用，形成了一套完整的产供销体系管理细化平台，华菱线缆的目光也在试图放向更为遥远的新阶段建设。“市场总是在变化的，没有人能够左右变化，我们惟有走在变化之前，才能走得更远。”熊硕不禁感叹。
3、 金凤于飞：数智化奠基下的全新展望
功夫不负有心人，随着开发的特种电缆在“神舟”、“嫦娥”、“长征”等高精尖设备上不断亮相，丁伟平引领华菱线缆一步步实现着新的跨越，成功于2013年获得“湖南省省长质量奖”。同时市场也在慢慢回暖，2017年企业拥有高新技术产品50多项，19项国家专利，成为“神州”、“嫦娥”、中国空间站和核潜艇等项目的定点供应商，丁伟平和华菱线缆的许多技术人员还成为了卫星发射基地的座上宾。至此，华菱线缆卧薪尝胆终圆梦，实现销售13亿元，利税1亿元。
除此之外，华菱线缆多年来对“国标”的坚持也迎来了发展的良好机遇：2017年3月，陕西地铁奥凯事件爆发，国家加大了对国内电线电缆市场的整顿力度。随后短短一个月，很多国内的电线电缆企业就因质量不过关纷纷退场。经过官方的核查，华菱线缆作为“国标”产品，从一众不合格产品中脱颖而出，赢得了市场的青睐。此时，华菱线缆早已完成自身的转型升级，对工业互联网平台的开发应用也有了更为深刻的认识，产品频频亮相于航天、军工产品上，“金凤”牌电缆的含金量更胜从前。湘潭市主要负责领导在深入调研华菱线缆后不禁感叹：“成功转型后的华菱线缆，已成为一家具有国有企业资产、现代企业制度、民营企业机制的新国企，可谓是国企改革的湖南样本。”
随着市场细分空间的拓展和“国标”质量管理体系的逐步成型，华菱线缆不仅在特种电缆及高端电缆市场站稳了脚跟，重新赢得市场的尊重和认可，而且相关的信息化应用也在生产工艺流程的规范过程中逐渐成熟。华菱线缆开始有余力进行第三阶段智能化基础工作的开发，智能分析系统、工控与管理集成、电商与研制集成、移动与互联网应用集成等相关技术依次提上日程，以期实现企业内部的技术积累和自主创新能力的提升，为今后向智能制造领域进军夯实基础。
三、继往开来：华菱线缆投身“智能制造”
2018年6月22日，担任华菱线缆总经理15年的丁伟平卸任，正式将企业的“接力棒”交到新一任总经理熊硕的手中，并退居幕后担任企业顾问。沧海横流，方显英雄本色，回顾这15年来惊心动魄的改革创新之路，丁伟平秉承着“大道至简”的管理理念，借助数智化基础和标准化管理，成功带领华菱线缆这只“金凤”从涅槃重生到展翅翱翔。而对于企业今后的发展，丁伟平坚信华菱线缆坚信必将不断突破舒适圈，再创辉煌。
此时，在“互联网+制造”领域，华菱线缆的数智化转型之路已经走在了行业前列，取得了显著的进展和丰硕的成果。然而，随着“中国制造2025”战略的推动，以“金杯电缆”为代表的同行企业也意识到“智能化”这条新道路的重要性，并且不遗余力地加快企业的投入节奏和建设步伐。作为传统制造型企业，这些“老牌对手”不仅拥有着更为深厚的资源基础和规模优势，而且更为广泛的合作伙伴和客户关系也为他们带来更多技术创新和效益创造的机会。这种“规模效应”给华菱线缆带来了巨大压力：如果在“智能化”道路上丧失了原有的技术优势，那么企业可能会再次陷入残酷的同质化竞争，淹没在“规模效应”主导的市场浪潮中。
风浪虽大，但在常年主导企业数字化建设的熊硕看来，这却是未来的必然趋势：“消费者对产品的个性化需求越来越影响到制造业及其上下游产业链，制造业也无法回避电商化直销、服务化转型、扁平化管理、智能化生产、定制化产品，这些都需要借助云技术、大数据、物联网和用户数据作为支撑。新一代工业革命正在通过互联网技术和智能设备实现智能制造，以促进企业生产力更高效、产品更精细化、服务更个性化的方向发展。”
数据中心主任陈炎炎建议：“虽然企业投入可能不如人家，但多年积累的数字化经验和基础是我们的核心优势所在。可以在此基础上探索相应的“重点赛道”，提前布局和打造足具性价比的突破性优势，来削弱同质化竞争和规模效应的影响。”对此，熊硕表示认可：“数字化只有开始，没有终点。我们必须走出属于自己的赛道！”秉持着这样的理念，熊硕接过“舵手”的班，带领华菱线缆踏上新的征程。
1 、技术深耕：助推产品智能化
早在数年以前，企业高层根据电缆行业的发展态势和竞争状况，确定了以特种电缆为核心的发展战略并提出了“精品立企，高端致胜”的经营理念，而随着我国经济的快速发展，国内各行业对特种电缆的需求快速增长，公司的战略定位优势也愈发凸显，核心技术毫无疑问成为支撑华菱线缆在同行竞争中头角峥嵘、问鼎市场的制胜“王牌”。
对此，总经理熊硕并不满足于既有的研发成果，而是进一步细化了今后的技术发展导向，继续加大研发投入和技术突破，推动电缆产品在智能化方向的开发：
（1）高度重视研发平台建设，促进多方主体合作。建立行业内为数不多的国家企业技术中心，与中南大学合作成立了“湖南省特种线缆工程技术研究中心”，与上海交通大学深圳研究院成立了“新型线缆材料技术联合研发中心”，建立起“产、学、研、销”四位一体技术开发与市场推广的多方合作平台，专注于智能材料研发、物联网传感器集成等智能领域研究的深入；
（2）巩固行业技术竞争优势。先后开发出宇航员出舱用脐带电缆、军用特种车底盘线束、1800℃超高温电缆、-200℃超低温电缆等数十个新品种，这些产品具备自我诊断功能，能够在出现问题时自动检测并报告故障位置，减少故障排查时间，提高了系统的可靠性，同时还参与50余项国家、军用、行业标准及宇航规范的编制，承担国家、省、市科技项目共40余项，确保公司的技术水平在同行业内属于“第一集团军”；
（3）推动高端技术“落地”民用市场。在攻坚国产化产品的同时，将航空航天等高科技领域产品的技术积累向普通电缆产品转化，结合军、民品质量管理体系的一体化，实现军品管理理念及技术基础向民生用品方面下沉，从而积累来自更多产品层面的优质客户，如在智慧城市建设中，华菱线缆的智能电缆为智能电网、智能交通等提供了强有力的支持。
得益于技术深耕和市场厚积，华菱线缆“战略客户+重点项目+智能渠道网络”的业务结构逐渐成型，通过数字技术的积累与反哺，实现了深度融合产销研一体化，培育了优势市场，构建了优质客户群，盈利能力持续增长。自2018年以来，华菱线缆不仅连获“湖南省科技进步奖”、“湖南省国防科技进步奖”、“中国产学研合作奖”、“湖南省专利奖”等多个奖项，拥有已授权的有效专利从2020年的83项跃升至2023年的292项；而且企业业绩也在稳步提升，2023年三季报显示，公司主营收入25.74亿元，同比上升20.48%，在能源矿山、冶金建筑、轨交石化、工程装备等方面积累了大量重点客户，在航空航天及武器装备类特种电缆的销售收入占比较往年大幅增加，产品结构持续优化，技术红利进一步得到释放。
2、精益培训：构建数智人才梯队
奋斗70余载，回首仍是“少年”。与人们对国企的普遍印象不同，华菱线缆是一家“年轻”的老国企——企业现有员工近900人，平均年龄不超过38岁，中层管理人员中“80后”占比达到82%。
2017年进入华菱线缆，从事特种电线线缆工艺技术研究工作的潘磊正是华菱线缆青年人才队伍中的一名杰出代表。身为一名“90后”，潘磊已晋升为技术主办和技术团队的带头人，同时获评湖南省“创新达人”、市“青年岗位能手”等荣誉称号。仅去年，他和团队申报的创新型项目奖金就有10余万元。潘磊坦言：“公司鼓励我们去大胆创新，同时还设立容错机制，这让我们可以卸下包袱，放手去干。”
作为华菱线缆新生代的中坚力量，潘磊的成长轨迹很大程度上得益于企业良好的人才培养体系。在总经理熊硕看来：“拥有一支卓越的行业领先操作员工队伍、具有强大竞争力的产品及勇于创新的团队，是我们在行业中稳步前行的关键所在。”
为激发一线员工“学技术、保质量、提水平、传技能”的活力和热情，熊硕一方面完善员工职业发展通道，在公司推行《星级主机手和星级班组长管理办法》的基础上评定技师、高级技师、首席技师，邀请行业专家对一线员工进行系统辅导，开展多角度、多层次技术比武，为员工提供技术沟通交流学习的机会；另一方面积极搭建技能人才成长平台和培育基地，依托企业培训中心平台打造金凤学院，通过“精益生产培训和干部成长训练营”提高年轻骨干战略前瞻能力与执行定力。作为公司内部的培训项目，金凤学院不仅提供传统的工艺技能培训，还引入了数字技能的培养，如大数据分析、人工智能应用等，让基层干部能够掌握智能制造领域的前沿技术和管理方法，强化年轻干部的数字化领导力。其中干部成长训练营建立分层培训体系，成立砺剑营、青锋营、龙泉营等三个层级班，内练外学，旨在打造干部成长梯队，鼓励员工在智能管理领域创新和探索，培育复合型经营管理干部，切实提升员工经营管理综合能力。
经过一系列人才培养体系的打造，华菱线缆不仅形成了全新的星级晋升模式和以争创星级主机手、立足岗位发展为荣的企业文化氛围，而且“金凤培训学院”等人才培训管理平台的建立，也为骨干队伍管理知识的进一步提升和基础能力的充分锻炼起到重要作用。这些措施提高了企业对智能制造发展趋势的理解和把握，使得管理层更有效地管理企业资源和流程，有力助推华菱线缆不断迈上新台阶。
3、无人作业：探索智能化改造
如果说技术深耕和市场积累为华菱线缆的“智能制造”构建了良好的外部运营环境，精益培训为“智能制造”的后续发展提供了全新的骨干力量，那么智能化改造就是全面推进科研技术落地“生产端”、加速大数据平台上下游“智造”一体化的核心举措。作为企业主管信息化建设的关键人物，熊硕多年来都在探索数智化技术应用于生产领域的既有潜力和发展空间，其中仓储管理系统WMS和智能配送系统AGV就是华菱线缆在生产端进行智能化改造的一个缩影。
华菱线缆对原材料库进行智能化改造，引进了自动搬运机器人、自动分拣机械等硬件，结合仓储管理系统打造了“软硬一体”的智能仓储。随着机械臂无人化作业入库， AGV（智能搬运）机器人完成存储、搬运补货等过程，华菱线缆现场作业效率提升了50%以上，出库速度提高至少一倍，货物的立体堆放也让土地使用面积节约了40%以上。“以前，完全靠人工找货、取货，费时耗力，现在仓库变‘聪明’了，直接由计算机操作，真是又快又好！”仓库管理员易星感叹道。
在企业智能化改造的过程中，总经理熊硕依托云端服务器“天枢系统”的部署、5G网络下自动化设备及影像设备的高效信息通讯，实现了无人车辆的在线监管控制和原材料从立库到各车间现边仓的自动配送，同时可以根据业务场景变化来完成快速、低成本的路径部署，充分提高仓库运转的效能和配送处理能力，最终做到生产制造数据的透明化、规范化和统一化，生产效率成倍提升，产品品质得到持续改善。
四、终成“正果”：多系统集成的“智能制造”之路
1、金凤翱翔：智能化之路的自主探索
在三大核心措施的多方面优势加持下，“金凤”牌的含金量日益高涨。从神舟飞船“上九天揽月”到“世界级航空枢纽”北京大兴国际机场，从“中国第一高塔”广州塔到我国大陆首座大型商用核电站—大亚湾核电站……处处都不乏“金凤”牌电缆的身影，2020年，国家发改委发布第26批新认定国家企业技术中心名单，华菱线缆技术中心被认定为国家企业技术中心，成功跻身“国家队”。
2021年6月24日，伴随着响亮的钟声，华菱线缆在深圳证券交易所主板成功上市交易，企业拟订募资4.9亿元，启用“项目制”带动创新和技改，以此建设“航空航天用特种电缆”、“矿山及高端装备柔性复合电缆”、“武器装备用特种电缆”及“数智化升级及综合能力提升”等项目。同时除现有150余名的技术研发人员之外，还陆续聘请了来自中南大学、西南交大、上海交大深圳研究院、中国科学院上海核物理研究所等科研单位20余名行业专家为技术顾问。资金的充足供给和产学研深度融合带来的创新空间持续推动着华菱线缆自主研发和技术应用水平的提升。
随着“数智化升级及综合能力提升”项目提上日程，华菱线缆于2022年初进一步在原有基础上，先期逐步规划投入1500多万元，准备打造一座“移动5G+特种柔性电缆智能制造”工厂，预计2到3年建设完毕。
建设初期，华菱线缆陆续启动了36条生产线的智能制造项目，结合大数据平台和人工智能等新技术，提高产品生产效率，实现从“制造”到“智造”的转变：过去，企业排产情况需要企业生产调度部门提前一到两天下达纸质生产调令，使得当生产线遇到加急订单、临时更改生产计划时需大费周章，而如今在华菱线缆的智能工厂中，每天班组长都能通过平板查看生产调度系统发布的生产计划、工艺参数等信息，在平台数据分析的基础上提前把控当天的生产情况，生产指令下达到各个环节联动执行只需5分钟，各环节反馈的生产情况变为一列列实时数据，方便生产管理人员随时掌握。由此，华菱线缆逐渐从过去靠人力来打造产品、产品质量由人来把控的“人造”模式，转变到由系统下达工艺，通过工业互联网平台装备实现产品质量和生产要求的“智造”模式。
如果说研发资源的全面灌注和高效率的“智造”项目是“金凤”牌电缆焕发生机的核心动力，那么与之同频的内部建设就是“金凤”牌电缆得以日益精进、经久不衰的立足之本。在接下来推行MES制造执行系统的过程中，华菱线缆再度经历了过去推行ERP与APS带来的改革阻力：（1）基础工作起步难。往往刚推行的系统流程难以深入人心，员工群体普遍存在“新变革似乎也没带来什么”、“好像搞不成”等缺乏信心的情况；（2）内部流程磨合难。传统流程与全新管理流程之间的岗位、步骤、流程存在差异，需要长时间的规范与培训；（3）执行标准规范难。随着智能化的逐渐深入和生产效率的提升，各流程对相应岗位操作及联动的严谨性和规范性的要求更高，员工需要不断适应快节奏且具有高计划性的执行标准。熊硕力排众议，“不换思想就换人”，再度开启新的“破冰之旅”，成功推进MES制造执行系统全面落地。如今，华菱线缆能够通过MES系统做到订单、排产、执行、质量、仓储、设备等管理模块全面同步，实现生产流程的实时追溯、计件计时工资的透明化核算、工序耗料和机台产量等方面的自动化管控，各部门之间的联动效率和工厂车间的生产效率得到进一步提升。
时至今日，仍有人抱以疑问：“现有的智能化改造已经带来了显著的效益，人力和管理成本大幅下降。那么继续研发投入是否还有必要呢？”事实上，尽管变革一度为华菱线缆带来了可观的回报，但在熊硕看来，华菱线缆的数字化基础逐渐趋于成熟，却依然还远未触及“智能化”的边缘。对此，数据中心主任陈炎炎回忆道：“‘智能化’的关键是什么？一是算力；二是自动化程度；三是管理IT\OT的集成化。这并不单指生产的人力简化和机械重复，而是在此基础上更为全面的效率提升。譬如我们能通过大数据分析寻找各环节出现偏差的过程，探知其原因并进一步实现生产动作的标准化和高效率。这正如熊总所说的那样，我们做‘智能化’不能安于现状，逢山开路，遇水搭桥，要把‘智能化’的道路修成一条‘高速公路’!”从曾经的举步维艰，到当下的成绩斐然，再到未来的前景开拓，熊硕既没有选择见好就收，也没有迷失在探索的道路上，而是继续秉持着“奋斗者”的姿态，带领华菱线缆不断阔步向前。
2、多兵协同：塑造企业级能力的全新视角
随着数智化战略变革的逐步深入，华菱线缆不仅面临着生产、质检、工艺、设备、渠道和运输等应用场景的多元化挑战，同时从企业级能力的角度出发，还需做到实时或非实时全维度数据的深度融合、加工、分析和共享。因此，新开发系统之间的联系和弹性联动的拓展成为华菱线缆亟待解决的主要问题。
在传统企业的数字化发展初期，不少系统都是基于业务领域或内部的组织架构来建设的，每个系统都有单独的前端界面和业务逻辑，不同系统之间处于相互独立的状态。这种“竖井式”的操作模式和独特的“数据孤岛”带来了不少问题，譬如：（1）流程断裂。业务流程的查漏补缺往往需要不同部门人员、多个系统的联动和对照才能完成，多界面切换的操作繁琐且效率低下；（2）多维数据分析难。传统ETL工具抽取数据进行建模、统计和报表分析的方式往往存在数据时效性问题，也难以获取个性化的数据视图，逐渐跟不上前台一线业务的实时数据服务需求；（3）存在性能瓶颈。基于集中式架构开发的核心业务系统一般存在扩展能力弱、弹性伸缩能力差的问题，随着业务扩展和多系统应用场景的多元化，系统之间的关联和依赖变得更加复杂，系统性能、标准和稳定性都受到一定的影响。
“在推行MES系统落地的过程中，我们曾尝试通过排产、执行、质量、仓储、设备等管理模块进行全面同步的方式，来实现有效的集中化决策。这能够为我们今后做到管理IT/OT集成化提供参考。”陈炎炎对此侃侃而谈，“但问题在于，无论是打造这样的企业级能力，还是传感器及相关仪器等设备的升级，都需要高额的流动资金。目前营运资金仍然比较紧张，继续投注是否风险较大？”
“电线电缆行业属于重资产行业，各项措施的开拓延伸都需要资金支撑。而且只有较大规模的企业才具有长期平均成本较低、与供应商的议价能力较强、产品规格齐全等方面的优势，这是市场竞争规律。”熊硕谈道，“我们要想做到先人一步，就必须有顶住压力前行的觉悟。”由此，华菱线缆在披露年报后，紧接着抛出一份12.15亿元的定增计划，继续倾力加快数智化项目的后续投入及企业级能力的塑造。
在这一过程中，陈炎炎及相关项目负责小组提出了全新的“多兵协同”变革方略:建立统一的“云边端柔性生产制造+移动5G”工业互联网平台，涵盖产品研发、计划调度、生产作业、仓储配送、质量管控、设备管理、运营管控等七大模块，平台内部所有的系统都详细注明对应的核心模块、应用场景、拟需解决的痛点问题、采用的技术方案和预期的实施成果。
首先，核心模块能够确保每个系统都有着平台模块对应的角色划分和统一的数据链接标准，从而初步做到将可复用的公共能力从各个单体中剥离、沉淀和组合，形成可共享的通用能力；其次，个性化的应用场景则在标准的数据模块规范上，基于不同主题或场景对数据进行加工和处理，形成面向不同主题和场景的数据应用，譬如ERP系统以原有的用友U8系统为核心，构建七大功能子系统相结合的系统应用框架；最后，痛点问题代表着企业各维度的价值需求，以此为基础通过组合企业各种能力来萃取相应的数据价值，能够充分实现各系统模块之间的柔性联动和精细运营。由此，这一独特的“多兵协同”战略为数智化平台实现多系统集成、多场景信息化和流程一体化奠定了基础，完成了从传统自动化向完全互联和柔性系统的飞跃。
3、智造企业：全新的未来发展格局
截至2024年6月，“移动5G+特种柔性电缆智能制造工厂”终于取得了初步成果。时至今日，这一项目已投入11133.77万元，企业资源计划ERP、供应链管理系统SRM、制造执行系统MES、产品和工艺管理系统MPM、仓储管理系统WMS、智慧物流TMS、设备管理EAM、数据采集SCADA、数据分析平台BI等信息系统之间实现了多系统的集成和个性化改造。
其中平台连接现场点的方案共计11个，已经处于接入端的可检测设备数达251台，接入数据采集点1255个，接入企业500多家，通过运用5G、仿真、北斗定位GPS等先进技术，最终形成了集研发设计、规划调度、生产作业、质量管控、企业管理、仓储物流、能源管理等生产全流程多场景信息化、智能化的核心运营平台。
这套系统就像企业的“大脑”，通过一个个智能模块，构建了“智能制造”的生态圈，在高效驱动生产各环节的同时充分联动了产业链上下游服务，做到上层管理和现场制造的信息贯通、规范化和统一化企业生产制造数据，让制造、研发、管理统一实现数字化到数智化的转变，由此华菱线缆开始形成“精益生产+智能制造+管理系统”的企业发展格局。
随着平台系统及各项智能化改造项目的落地，目前华菱线缆一条生产线上的操作人员逐渐从5人减少至2人，生产效率提高30%，准确交货率达95%以上，短缺件减少20%，降低库存25%，成本节约10%以上，产品质量合格率从往年的99.5%左右提高到99.8%左右，整体生产和管理效能得以大幅提升。相比目前一些同行仅在部分工序实现了自动化、信息化、智能化的建设，5G智能化的水平还在起步阶段，华菱线缆在行业内已经具备了相当的领先水平。
谈到公司未来的发展，副总经理张文钢感叹道：“我们不能满足于现状，未来还有很长的路要走。面对智能制造时代的新浪潮、激烈的市场竞争环境，以及客户对产品质量追溯、生产过程监控等要求的日益提高，只有继续踏实肯干，积极探索创新，才能全面提升流程标准化、设备智能化、生产自动化、管理信息化和决策智慧化水平。”
五、立下宏愿：克服困难继续拓展“智造”之路
作为湘潭市13年来首家新增的上市企业，华菱线缆回顾70余年的风雨历程，在莲城大地上，这块“金凤”招牌历久弥新，依然风采依旧。总经理熊硕豪迈地说道：“如今公司上市只是万里长征的第一步，未来将加大科技创新投入和人才引进力度，不断提高技术研发和自主创新水平。”经过十多年的传承与发展，华菱线缆从破产企业到上市，再到被评为“中国特种电缆十大品牌”、入选国资委“创建世界一流‘专精特新’示范企业”名单。
华菱线缆始终明白，唯有始终走在变化之前，才能走得更为长远。现阶段，我国电线电缆行业的正进入深化发展期，市场上的生产企业逐渐由低端无序竞争向高端产品领域合理有序地发展，无论是对高端技术的多方位研发，还是生产流程各节点运营的转型升级，规模效应对企业的影响依然凸显，对企业资本及财务运营的要求也更高。而企业自上市以来，也开始面临许多新问题：（1）市场激烈竞争下的价格倒逼和公司意图加快货款回笼，对现金提货订单实施优惠政策等多方面因素导致企业经营毛利率下滑、应收账款居高不下，盈利质量不高，一度出现“增收不增利”的现象，这给后续研发带来了较大的资金压力；（2）先期IPO募资的四个募投项目截至2023年仍处于延期状态，企业在战略规划、资金运营和项目管理等方面仍存在一定的局限性；（3）同行龙头企业数智化投入带来的规模效应，形成一定的市场压力。尽管华菱线缆先后两次经过IPO上市进行募资补流，但营运资金状况仍未得到改善，技术竞争带来的成本压力也在逐渐增加。
华菱线缆该如何适应激烈的竞争环境和陌生的资本市场，继续拓展 “智造”之路，成为了摆在熊硕团队面前的新挑战。
作者：田小文、尹康霁、张冲、熊硕
来源：湖南思有智库微信公众号